Hvordan behandler reisebransjen sine kunder?

Service er alltid et viktig og brennbart tema når kvaliteten på reiselivstjenester diskuteres, enten det gjelder i Norge eller i andre land. Særlig gjelder dette fordi god service ikke er noe entydig og objektivt, men ofte noe som er situasjonsbetinget og subjektivt. Hvem er det så som svikter når servicen som tilbys ikke lever opp til forventningene? Er det den enkelte medarbeider, er det “systemet”, eller er det ledelsen? Svaret er ikke alltid like entydig, men  løsningene synes det likevel å være bred enighet om. Så hvorfor gjøres det ikke mer, hvis man faktisk vet hva som skal til? I en større artikkel i siste utgave av HRR fokuserer Arne Sundt-Bjerck både på utfordringene og på løsningene. Mye er bygget opp omkring noen helt konkrete og selvopplevde eksempler, som alle utspiller seg innenfor en tidsramme på under to uker. Det innebærer at det ikke bare kan være tilfeldigheter, men at situasjonene som beskrives faktisk forekommer oftere enn vi ønsker å tro. - Mange vil sikkert hevde at å benytte enkelttilfeller som eksempler på mangler når det gjelder serviceproduktet til norsk reiselivsnæring ikke er holdbart og representativt. Likevel er det faktisk slik at det er enkelttilfellene kundene blir stilt overfor og ikke det generelle nivået i norsk reiselivsnæring. Dessuten er det ofte i detaljene at kvaliteten på serviceproduktet ligger, og da er det farlig å avfeie enkelteksempler med at dette bare er detaljer og ikke er  representativt. Det hindrer selvsagt ikke at det også er flott å trekke frem de positive eksemplene, ikke minst med sikte på at disse kan være en inspirasjon for andre til å bli enda bedre. Samtidig er det viktig at vi også lærer av feilene, og ikke først og fremst ved å gjøre dem flere ganger. Ferske service-eksempler Her fortelles noen historier fra virkeligheten (2 av de 6 eksemplene gjengis her ), riktignok til dels subjektivt oppfattede  historier som kan beskrive hvordan hverdagen i service-Norge kan være. Det gjøres ikke  krav på at disse eksemplene er representative, men de bør likevel få noen varsellamper til å lyse: Eksempel 3: Resepsjonen på ett av hovedstadens mest fasjonable hoteller: Jeg har bestilt et rom på det aktuelle hotellet for en kunde.  Riktignok er weekendprisen ganske høy (vel 1.300 kroner for en natt), men han har likevel akseptert dette. Etter å ha sjekket inn, får han melding på sin mobil om at NOK 5500 er trukket på hans kredittkort. Han lurer på hva som skjer, og jeg forsøker å assistere. Jeg spør damen i resepsjonen om saken, og hun går umiddelbart i “vranglås” og forsvarsposisjon. Hun sier at de reserverer et beløp tilsvarende hele oppholdet (2 netter) + 30 %. Og hun hevder at prisen er nærmere NOK 2000 pr. natt. Siden jeg har bestilt, vet jeg at det ikke stemmer, men det tar lang tid før jeg får aksept for dette. Ingen beklagelse og ingen mine til å ville rette opp feilen. Litt irritert hevder jeg at det kanskje ville være en fordel å fortelle gjesten hva deres kort blir belastet med? Det står på websiden sier damen tvert. Når jeg hevder at gjesten neppe står med websiden når vedkommende sjekker inn, og bestilling skjedde på telefon, fyres neste trinn i raketten av. Hennes neste trumfkort er at de jo ikke har tid til å fortelle gjestene om dette, for de skal jo yte service! Så finner hun et skilt i den andre enden av skranken, med informasjon om saken, og planter dette foran oss. Audiensen er over. Eksempel 4: Duty-free-butikken på Gardermoen: To unge damer som åpenbart betjener den ene kassen i Duty-free-butikken er ivrig opptatt av å diskutere livets mange, og høyst private, viderverdigheter. Selv om kundens nærvær åpenbart kan virke litt distraherende, presenteres et krav om boardingkort, mens den fortsatt like private samtalen fortsetter ufortrødent. En pris på varene fremkommer i displayet, og beløpet leveres kontant. Etter noen sekunder, sier damen; jeg skal ha 50 kroner til! Litt nølende, sier jeg at jeg tror ikke det. 50 kroner til, sier hun like strengt; det står her,  hevder hun med henvisning til displayet på kassaregisteret. Siden hun fortsatt sitter med pengene i hånden, foreslår jeg at hun skal se en gang til. Det kommer ikke et ord da hun må konstatere at beløpet er eksakt riktig. Da klarer jeg ikke helt å dy meg, og antyder at det kanskje ville gå greiere om hun konsentrerer seg om det hun skal gjøre? Hvis blikk kunne drepe, ville jeg vært en død mann! Hennes kollega tar i alle fall poenget, og hun løper til enden av kassen, pakker varene i en pose og ønsker god tur! Om det var sarkastisk ment, valgte jeg å overhøre dette. Kompetanse; holdninger og kunnskaper Når en servicemedarbeider ikke fungerer optimalt i møtet med en gjest/kunde, kan det ligge flere årsaker bak: - Det kan være situasjonsbetinget; knyttet til stress, interne problemer eller tidligere konflikt med den aktuelle kunden. - Det kan være at vedkommende ikke egner seg som servicemedarbeider ut fra sin opptreden og/eller sine holdninger. - Det kan være at servicemedarbeideren ikke oppfatter/forstår hva kunden faktisk ber om. - Personen mangler de nødvendige kunnskaper til å håndtere den aktuelle situasjonen. - Personen mangler den nødvendige trygghet eller myndighet til å kunne imøtekomme gjestens ønsker og forventninger. - Gjestens/kundens krav er så urimelige at de ikke kan innfris. Uansett hvilke årsaker som ligger bak, kreves det en viss kompetanse for å kunne håndtere situasjonen på en best mulig måte. Hva omfatter så denne kompetansen og hvor kommer den fra? Hvordan utvikle norsk reiseliv Det er mangesider ved det norske reiselivsproduktet som kan utvikles. Likevel ligger nok de største utfordringene i kompetansen til de servicemedarbeiderne som gjesten/kunden er i kontakt med når de benytter bedriftens produkter. Det er denne delen av produktet som i de fleste tilfeller blir tillagt størst vekt, og som kan være helt avgjørende for om gjesten/kunden er fornøyd eller ikke. Samtidig er det denne delen av produktet som det er vanskeligst å kvalitetssikre, fordi det tross alt er snakk om enkeltindivider og situasjoner som kan oppstå i dialogen mellom disse individene (både kunder og servicemedarbeidere). Derfor kan vi aldri gi opp kampen om å utvikle kompetansen til våre medarbeidere, slik at vi dermed sikrer kvaliteten på de reiselivstjenestene vi tilbyr. Utfordringene til bedriftene ligger på ulike plan: - Ansettelse av de rette medarbeiderne. Da snakker vi ikke bare om den enkelte medarbeider, men om sammensetning av staben, slik at de utgjør et godt team. - Bidra til en god grunnutdanning. Det finnes utdanninger på ulike nivåer, men det synes å være en nedadgående trend for de praktisk rettede utdanningene. Og med noen hederlige unntak, knyttet til lærlingeordninger, er det vanskelig for unge i utdanning å få praktisk trening. Alt for mange bedrifter oppfatter dette som en ekstra belastning, og ikke som et bidrag til en kompetanseheving som på sikt kommer alle til gode. - Livslang læring er et begrep som også bør gjelde i reiselivsnæringen. Enhver bedrift som ønsker å utvikle og opprettholde god service, må ha en plan for kompetanseutvikling. Det gjelder selvsagt en grundig opplæring og utvikling av nye medarbeidere, slik at de forstår hva bedriften skal tilby og hvordan bedriftens syn på gjesteservice faktisk er. Imidlertid er det viktig at kompetanseutvikling også må omfatte de som har vært ansatt en stund, både fordi markedet og andre forhold stadig forandrer seg, og fordi det ofte er behov for faglig påfyll. En karriereplan for den enkelte, kan være et viktig redskap. - Motivasjonsfaktorer som tiltrekker de rette menneskene og bidrar til å holde på disse. Reiselivsnæringen taper svært ofte i lønnskampen med andre næringer, fordi det er stor konkurranse i arbeidsmarkedet og fordi reiselivsnæringen fortsatt er og vil være arbeidsintensiv. Dermed vil det være vanskelig å konkurrere med lønnsnivået i andre sektorer, noe som gjør det viktig å satse på andre motivasjonstiltak for å skape trivsel og bygge opp under personlig utvikling. - Dessuten er det viktig at bedriften har klare og uttrykte holdninger i forhold til service og kundebehandling, og at dette gjennomføres i praksis, og ikke bare blir programerklæringer uten reell betydning. Dette innebærer at man ikke bare kan gi medarbeiderne ansvar, men at de også må få myndighet og tillit, slik at de føler en trygghet i arbeidssituasjonen. Dette krever de rette holdninger også fra bedriftens side, og et systematisk planleggings- og utviklingsarbeid knyttet til å skape nødvendig kompetanse i bedriften. Hinderet er ofte mange deltidsansatte, kortvarige arbeidsforhold og at rasjonalisering og effektivisisering fokuseres med sikte på økt lønnsomhet på kort sikt. Når f.eks. hotellbedrifter i stort omfang benytter tilkallingshjelp i mange funksjoner, mister de ofte stabiliteten i arbeidskraften og den lojaliteten som medarbeidere bør ha, fordi mange føler seg  som en slags annenrangs medarbeidere som bare benyttes etter behov, uten muligheter for planlegging eller trygghet i forhold til det å ha en jobb de kan leve av. For gjestene ser jo ikke forskjell på fast ansatte og tilkallingshjelp, og de forventer de samme kunnskaper hos alle. Da blir utfordringene knyttet til opplæring enda større, men slett ikke uløselige, så lenge dette er en del av en overordnet plan basert på en helhetlig servicetenkning. Men, da er det viktig at bedriftene i reiselivet ser på kompetanseutvikling som en investering og ikke en kostnad. Derimot kan man se på de misfornøyde kundene som skapes p.g.a. mangler ved serviceproduktet som en kostnad, og en kostnad som lett kan gi ringvirkninger i form av tapt etterspørsel også i fremtiden. Foto: sarah0sLes hele artikkelen i HRR7/2011