Formelt eller uformelt? HR-praksiser i små familiehoteller

De siste to årene har hotellbransjen hatt det tøft grunnet koronapandemien. Vertskapsnæringen over hele verden har opplevd utfordringer med å tiltrekke og beholde kvalitetsmedarbeidere, noe som har ført til mangel på ansatte i en stadig voksende industri.

Små familiedrevne hoteller er nøkkelspillere i hotellbransjen. Dessverre er det ofte slik at små hoteller er mindre attraktive for nye arbeidstakere. Dette gjelder spesielt for unge søkere, da de fleste av dem ser etter jobb på større hoteller, der de forventer å finne flere karrieremuligheter.

I tillegg har forskningslitteraturen nevnt andre utfordringer, som begrensende økonomiske ressurser, ulike arbeidsroller med uklare grenser, eieren som tar personlig ansvar for rekrutteringen, samt fravær av formell HR-praksis i tilknytting til rekruttering, opplæring og utvikling av ansatte.

Selv om HR og personalledelse har fått mye oppmerksomhet i arbeidslivsforskningen, er det fremdeles lite forskning om HR-praksiser i familiebedrifter, spesielt innenfor familieeide hoteller. Gjennom et utvalg på åtte forskningsartikler, har vi sett på hvordan små familiebedrifter innen vertskapsnæringen jobber med rekruttering, opplæring og utvikling av ansatte. Studiene er gjennomført i syv ulike land av forskjellige forfattere, med bruk av ulike metoder i forskningen.

Formelt eller uformelt?

Familiebedrifter foretrekker ofte uformell praksis i rekruttering og opplæring av nye ansatte, viser studier i vårt utvalg. Det er viktig å finne kandidater som vil tilpasse seg familiens verdier og familiebedriftens kultur. Rekruttering av nye ansatte skjer derfor ofte via bekjentskap og jungeltelegrafen, og familiebedrifter er ofte avhengige av ulike lavkostmetoder i rekrutteringsprosessen. For at familiebedrifter skal kunne konkurrere om kompetente arbeidstakere, er de nødt til å formalisere og tilpasse noen HR-praksiser. Dersom familiebedrifter kan tilby formell praksis i rekruttering, opplæring og utvikling, kan dette hjelpe dem å tiltrekke og beholde ressurssterke ansatte. Spesielt nyutdannede er avhengige av formelle retningslinjer, god opplæring og utviklingsmuligheter i bransjen for at de skal ønske å satse på en karriere innen hotell. I tillegg kan formell HR-praksis øke rettferdigheten i behandling av ikke-familieansatte, og å minske de familiære relasjonene på arbeidsplassen.

Intern rekruttering først

Intern rekruttering blir alltid vurdert først i små familieeide hoteller, viser artiklene i vårt utvalg. Dersom det ikke finnes kvalifiserte interne søkere til stillingen, tar man i bruk andre rekrutteringsmetoder. Interne stillingsutlysninger er en viktig strategi for små hoteller for å gi utviklingsmuligheter for egne ansatte. På den andre siden, kan intern rekruttering føre til en begrenset tilgang til nye kvalifiserte søkere.

Verdier og kultur

Fokuset hos lederne i de familieeide bedriftene i utvalget ligger først og fremst på å utvikle lojalitet og trofasthet hos de ansatte. Dersom de ansatte kjenner seg igjen i familiebedriftens verdier og kultur, og kan identifisere seg med den, kan dette øke motivasjonen og trivselen, og da er det lettere å beholde de ansatte i bedriften. Derfor velger også mange ledere i små familieforetak å stole på magefølelsen og følge intuisjonen angående en spesifikk kandidat i rekrutteringsprosessen. Grunnlaget for ansettelsen blir ofte at lederen har en interesse for kandidaten, deres personlighet og et ønske om å ansette personer som lett kunne passe inn i familiebedriften. Tilpasning mellom person og organisasjon er også en viktig faktor i prosessen. Familiebedriftenes ledere har et ønske om å bevare familiens verdier når de tar strategiske avgjørelser, og å ansette arbeidstakere som deler lignende verdier med deres bedrift er derfor viktig for dem. Ofte fokuserer ledere på matching av søkerkompetanse til generelle verdibehov, snarere enn til spesifikke jobbkrav.

Å være synlig på nett

Bedriftene bruker i stor grad sosiale medier og egne hjemmesider i rekrutteringen. Virksomheter som har opparbeidet seg et merkenavn og et godt omdømme har lettere for å få en bredere kandidatpool. Det er derfor viktig for små familiebedrifter å jobbe med posisjoneringen i markedet. Det å jobbe med arbeidsgivers merkevarebygging (employer branding), er en viktig prosess et selskap bør gjennomføre for å kommunisere til omverden hva som gjør deres bedrift til en attraktiv arbeidsplass. Sterk merkevarebygging gir bedriften et godt omdømme, og hjelper selskapet til å konkurrere om den mest attraktive arbeidskraften.

Mentoring og coaching

Mentorordning og coaching er hyppig brukt i familiebedrifter og utgjør en stor del i opplæring og utvikling av ansatte i små familiedrevne hoteller og restauranter. 

Mentorordning brukes for å utvikle kompetanse hos ikke-familieansatte om familiebedriften. Mentorordning er en god opplæringsmetode som kan være effektiv i familiebedrifter. Denne opplæringsmetoden kan gi støtte til nye og spesielt unge ansatte, skape samarbeid og gode relasjoner i bedriften, samt å utvikle en sunn bedriftskultur som legger vekt på relasjonsbygging og felles verdier. En mentor kan gi utfordringer, veilede i arbeidsprosessene og gi gode tilbakemeldinger, som kan være med å utvikle potensialet til den ansatte. Ansatte i familiebedrifter besitter en enorm kunnskap, og mentorordning hjelper med overføring av den tause kunnskapen som er nødvendig for kontinuitet i familiebedrifter. Flere artikler i utvalget viser at familiebedriftene også benytter seg av coaching, i det de ser at coaching kan styrke virksomhetens vekst. Selv om familiebedrifter ofte har mindre ressurser til bruk på opplæring og utvikling av ansatte enn større selskaper, velger mange å trekke inn en ekstern coach. Ved å ta i brukt interne mentorprogrammer og ekstern coaching-hjelp, kan familiebedrifter lettere beholde og utvikle kompetente arbeidstakere.

Kilder:

Horváthová, P., Mikušová, M. & Kashi, K. (2020). Comparison of Human Resources Management in Non-Family and Family Businesses: Case Study of the Czech Republic. Sustainability, 12(14). https://doi.org/10.3390/su12145493

Klepić, I. (2019). Correlation of Recruitment and Selection of Human Resources and the Performance of Small and Medium Enterprises. Our Economy, 65(4), 14-26. https://web-s-ebscohost-com.ezproxy.uis.no/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=0&sid=5269a015-0ba9-4051-9090-f423c13eec41%40redis

Kollitz, R., Ruhle, S. & Süß, S. (2019). Recruitment practices under scrutiny: A latent-profile analysis of family firms’ approaches to recruit non-family employees. German Journal of Human Resource Management, 33(3), 167-196. https://doi- org.ezproxy.uis.no/10.1177/2397002219831502

Mustafa, M.J., Caspersz, H. M. L., Ramos & Siew C. M. M. (2018). The satisfaction of non-family employees with High Involvement HR practices: evidence from family SMEs. Human Resource Development International, 21(3), 163-185, https://doi.org/10.1080/13678868.2017.1410005

Sánchez-Marín, G., Ángel L. Meroño-Cerdán & Carrasco- Hernández, A.J. (2019). Formalized HR practices and firm performance: an empirical comparison of family and non- family firms. The International Journal of Human Resource Management, 30(7), 1084-1110, https://doi.org/10.1080/09585192.2017.1289547

Thelin-Young, L. & Boluk, K. (2012). A Case Study of Human Resource Practices in Small Hotels in Sweden. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 11(4), 327-353. https://doi.org/10.1080/15332845.2012.690683

Utrilla P. N.C. & Torraleja, F.A.G. (2013). The importance of mentoring and coaching for family businesses. Journal of Management & Organization, 19(4), 386-404. https://doi.org/10.1017/jmo.2013.28

Yedder, M.B. (2018). Human Resource Management in Family Business Succession: Victim or Saviour? Journal of Enterprising Culture, 26(4), 401- 421. https://web-s-ebscohost-com.ezproxy.uis.no/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=0&sid=685f0ec4-1d78-4893-87ec-ce6abaf95e7e%40redis

* Medarbeidere og studenter ved Norsk hotellhøgskole, Universitetet i Stavanger, bidrar jevnlig med artikler om aktuelle emner i Reiseliv1.